Vender mais itens nem sempre significa ganhar mais, é o que explica a Fource Consultoria, consultoria em gestão empresarial. Em muitas empresas, o catálogo cresce ano após ano, e cada novo produto parece uma oportunidade, até que a soma deles começa a pressionar margens, estoques e equipes.
O fenômeno tem nome no meio técnico: custo da complexidade. Ele aparece quando a variedade de produtos, embalagens, versões e condições comerciais exige mais trocas de linha, mais compras fracionadas, mais espaço de armazenagem e mais atenção da equipe, sem que a receita cresça na mesma proporção.
O problema raramente aparece no relatório de vendas, porque cada item, isoladamente, parece rentável. Vale entender, a seguir, de onde vêm esses custos, como medi-los e de que forma simplificar o portfólio sem perder clientes relevantes nem abrir espaço para a concorrência.
Como a complexidade se acumula?
Ninguém decide criar um portfólio inchado. Ele se forma aos poucos: uma versão especial para atender a um cliente grande, uma embalagem diferente para um novo canal, um sabor ou modelo lançado para acompanhar a concorrência. Cada decisão faz sentido no momento em que é tomada, e nenhuma delas, sozinha, parece capaz de alterar o resultado da empresa.
A Fource Consultoria nota que o problema está na falta de um processo de saída. Produtos entram com facilidade, mas raramente são retirados, porque sempre há algum cliente que ainda compra, algum vendedor que defende o item ou algum estoque ainda a consumir. Com o tempo, o catálogo passa a refletir a história comercial da empresa, e não a sua estratégia.
Os custos que não aparecem no preço
Cada item adicional carrega custos que o cálculo tradicional não captura. Na fábrica, mais produtos significam mais trocas de linha, com tempo parado e perdas de material. No estoque, cada código exige espaço, controle e risco de obsolescência. Em compras, volumes menores por insumo reduzem o poder de negociação.
Há também custos menos visíveis. A equipe comercial dispersa esforço entre dezenas de produtos de baixo giro, o planejamento de produção fica mais difícil e os erros de separação e entrega aumentam. Como esses custos são distribuídos de forma média entre todos os itens, os produtos de alto volume acabam subsidiando os de baixo volume.
Como medir a rentabilidade real de cada item?
O primeiro passo é ordenar os produtos por volume e margem. Em muitos casos, uma parcela pequena do catálogo responde pela maior parte do resultado, enquanto uma cauda longa de itens contribui com pouco e consome uma fatia relevante dos recursos operacionais.
De acordo com o exposto pela Fource Consultoria, a análise ganha precisão quando os custos de complexidade são atribuídos a cada item de forma aproximada, considerando trocas de linha, giro de estoque e esforço comercial. Mesmo uma estimativa simples já revela, com frequência, produtos que parecem lucrativos, mas que, depois desses ajustes, destroem valor.
Simplificar sem perder clientes
Retirar produtos exige cuidado. Alguns itens de baixo volume são comprados por clientes estratégicos, que levam também os produtos mais rentáveis. Nesses casos, eliminá-los pode custar mais do que mantê-los, e a decisão precisa considerar a relação comercial como um todo, e não apenas a margem do item.
Para os demais, a transição pode ser planejada. Comunicar com antecedência, oferecer alternativas equivalentes do próprio portfólio e escalonar a retirada reduzem o impacto sobre clientes e equipes. Em muitos casos, a maior parte das vendas migra para os produtos que permanecem, e a operação ganha fôlego logo nos primeiros meses.
O portfólio como decisão estratégica
Simplificar uma vez não basta, porque a complexidade volta a crescer se nada mudar no processo. Critérios claros para a entrada de novos itens, como volume mínimo esperado e margem após custos de complexidade, e revisões periódicas do catálogo evitam que o problema se repita.
Empresas que tratam o portfólio como decisão estratégica, e não como soma de pedidos pontuais, ganham eficiência operacional, foco comercial e margens mais saudáveis. A Fource Consultoria vê nessa disciplina uma forma pouco explorada de preservar valor: às vezes, o caminho para crescer passa por vender menos itens, e melhor.
